QUANDO E’ L’AGENTE CHE FA LA STRATEGIA.

Recentemente ho lavorato per un’azienda di macchine  e attrezzature per la ristorazione professionale, che ringrazio per avermi autorizzato a descrivere questa esperienza.

I suoi clienti sono rivenditori ed end user: ristoranti e alberghi.

L’azienda ha un listino prezzi che non tiene conto se il cliente è rivenditore o end user. Rispetto al prezzo di listino gli agenti possono applicare uno sconto massimo del 55 %, al quale corrisponde la provvigione minima. Se applicano lo sconto del 25 % prendono invece la provvigione massima.

Un’azienda, due brand

Pur essendo un’azienda con qualità e brand di fascia alta, l’assistenza tecnica è molto carente.

Ci sono solo tre tecnici esterni sul territorio nazionale. Il reparto è passivo/ reattivo, non è proattivo. E’ focalizzato sulla difettosità dei prodotti e non sulla relazione con il cliente. Non c’è un’offerta di service a valore crescente basata sulle esigenze dei clienti.

Affianco l’agente di Bergamo e Brescia che ha clienti medio-piccoli, tra cui alcuni di fascia medio-bassa. Precedentemente aveva il mandato di un’ azienda concorrente di basso prezzo. Nella maggior parte delle trattative fa uno sconto tra il 45 e il 55 %. Raramente propone e chiude un’offerta con uno sconto inferiore al 40 %.

L’agente mi dice che l’azienda ha i prezzi alti, per cui deve usare molto la leva sconto!

Secondo lui i tecnici del service sono poi una mina vagante nel rapporto commerciale con il cliente. “E’ meglio non averli tra i piedi” dice.

L’agente di Padova e Vicenza è invece introdotto in clienti end user medio-grandi. Alcuni sono molto prestigiosi. Per compensare la carenza di service dell’azienda, questo agente ha stretto una collaborazione con un tecnico dell’assistenza che paga lui stesso. Quando il cliente ha un problema, l’agente chiama il “suo tecnico” che interviene brillantemente entro poche ore. In alcuni casi il tecnico ha generato nel cliente anche nuove richieste di offerta.

Questo agente vende invece con uno sconto tra il 30 e il 40 %. Raramente arriva al 50 %.

A Vicenza e Padova ho visto un’altra azienda!

Le politiche dei due agenti hanno colmato in modo diverso la mancanza di una politica commerciale chiara.

Ma hanno anche costruito nella mente dei clienti due brand diversi della stessa azienda!

Può sembrare strano ma molte aziende, anche multinazionali, gestiscono ancora la rete vendita con una modalità transazionale tipica del modello “Produci e Vendi” dell’economia industriale del secolo scorso.

L’esecuzione della strategia, che spesso è indifferenziata, si impantana poi in una politica commerciale ibrida e sfuocata.

Gli obiettivi, i prezzi di listino, la scontistica, il sistema di remunerazione e incentivazione dei commerciali e i servizi sono formulati in modo generico.

Non riflettono la diversità dei singoli canali come il retail, il grossista, l’ OEM e l’ importatore nazionale.

L’enigma del  listino prezzi

Nel mondo delle PMI molte direzioni commerciali definiscono la politica dei prezzi con un certo numero di listini in cui ci si limita a definire la provvigione che prende l’agente se vende a quel determinato prezzo. Listino prezzi numero 1, 2, 3, 4 e 5. Il listino 5 prevede il massimo dello sconto e la provvigione minima.

Il commerciale che desidera usare il listino 4 e 5 deve però quasi sempre chiedere l’autorizzazione al capo area o al direttore commerciale.

E questo genera demotivazione nel commerciale perché perde di credibilità e autorevolezza agli occhi del cliente.

E’ un ottimo sistema per perdere i migliori venditori!

L’inefficacia di questo sistema aumenta quando sono presenti due situazioni.

La prima è quando l’azienda vende a più tipologie di clienti come dettaglianti, distributori, grossisti, end user e OEM. In questo caso l’azienda deve stabilire su quali tipologie di clienti concentrarsi, specificare come creare valore per loro e come estrarre valore. Il criterio del margine di contribuzione lordo è raramente applicato.

Nel momento in cui la direzione si limita a formulare il listino prezzi 1, 2, 3, 4 e 5 è come se delegasse la politica commerciale alla rete vendita. L’agente tende a vendere nelle situazioni di minor resistenza o dove è più introdotto.

In questo caso gli agenti sono guidati dalle provvigioni e non dagli obiettivi strategici di medio lungo termine.

Questa situazione si aggrava quando l’azienda formula i prezzi in base al Cost Plus e al full costing, metodo del costo pieno in cui oltre ai costi variabili si includono anche i costi fissi.

Questo sistema è molto prudente da un punto di vista economico finanziario. L’azienda copre tutti i costi e guadagna anche bene.

Ci saranno però prodotti con prezzi fuori mercato, soprattutto nei confronti dei grandi clienti. L’azienda acquisisce quindi solo clienti medio-piccoli.

Ci saranno anche prodotti che non sfruttano il potenziale di margine che hanno verso certe tipologie di clienti. L’azienda cresce sul territorio a macchia di leopardo in funzione di come l’agente esegue la politica commerciale. Inoltre non sfrutta le opportunità di business che offrono le varie aree soprattutto nei grandi clienti.

E tu hai mai visto un venditore che supplisce alla carenza della strategia aziendale?


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