SEDUCI IL RIVENDITORE CON UN’OFFERTA “I MUST HAVE IT!”

Se la tua azienda è nata vendendo a industrie, può accadere che con i rivenditori non abbia lo stesso successo. Il suo background è molto tecnologico. I commerciali sono tecnici molto preparati. Sanno relazionarsi con l’ R&D e i buyer di industrie che apprezzano molto la loro competenza.

Per il distributore invece la qualità tecnica del prodotto e il sofisticato processo di produzione sono meno importanti.  Non li inserisce mica nel suo impianto!

Il rivenditore è prima di tutto un commerciante. Compra il tuo prodotto per venderlo il prima possibile e con un buon margine.

Se con il trade hai lo stesso approccio commerciale del cliente industria, è difficile essere altrettanto efficaci.

Conosco aziende che gestiscono i rivenditori con la stessa rete vendita che visita il cliente industria. Usano la stessa proposta di valore. Le stesse argomentazioni. Gli stessi strumenti di vendita. E perfino lo stesso catalogo!

Un’offerta a valore crescente e basata sui servizi

Perché tutto questo funziona poco? Il valore che il rivenditore cerca nel suo fornitore è molto diverso dal cliente industria. I suoi due motivi di acquisto più importanti sono la facilità di rivendita e il guadagno.

Un’offerta che crea valore nel rivenditore si deve basare sul supporto che gli dai per aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi.

Negli ultimi anni insieme ad alcune aziende mie clienti ho sviluppato una metodologia specifica per il trade. Elaboriamo un’offerta che crea un valore eccezionale nel rivenditore, che rende irrilevante la concorrenza.

La costruzione dell’offerta non si basa però sui prodotti, ma sui servizi. La sviluppo in base ad uno mutuo scambio fornitore-rivenditore  a valore crescente. Se il rivenditore raggiunge certi livelli di fatturato, riceve servizi aggiuntivi che lo rendono ancora più competitivo.

L’offerta ha un approccio spiccatamente marketing. Prima facciamo delle interviste ai rivenditori con un questionario che si articola in due parti.

La prima ha un approccio indiretto e qualitativo. Conosciamo così le dimensioni percettive con cui il rivenditore colloca nella sua mente i vari fornitori e li classifica poi nei gruppi secondo dimensioni come “Questi sono la mia prima scelta”, “Questi li tengo invece in panchina”, “Questi hanno il miglior servizio”, “Questi sono produttori”, “Questi sono solo commercianti”, “Questi sono troppo aggressivi e insistenti” e altri ancora.

I player che il rivenditore colloca nel gruppo in cui c’è il brand del mio cliente sono i nostri veri concorrenti diretti. Approfondiamo poi come percepisce il nostro brand rispetto a questi concorrenti in termini di associazioni spontanee.

La seconda parte dell’intervista utilizza invece un approccio diretto. Approfondisce i cambiamenti del mercato in cui opera il rivenditore. La sua politica commerciale. I clienti dove si concentra e altre informazioni di questo tipo.

Le interviste sono svolte sempre con tecnica personale (face to face) dagli stessi funzionari tecnico-commerciali dell’azienda mia cliente.

Questa metodologia genera sempre risultati positivi: da buono a eccellente.

Gli step della metodologia

I risultati che genera dipendono da come si gestiscono tre step.

1. Elaborazione dell’offerta sui bisogni, i valori e le percezioni del rivenditore (marketing).

2. Formazione alla rete vendita su come comunicare l’offerta ai rivenditori (sales management).

3. Esecuzione della strategia basata su un customer service e un servizio interno orientati ai processi del cliente (service management).

Non tutti i commerciali sono però capaci di proporre questa offerta e tradurla in business. In un’azienda abbiamo addirittura cambiato il responsabile vendite Italia perché era inadeguato a trasferirla agli agenti.

I rivenditori che aderiscono a questa proposta hanno aspettative molto elevate. E’ fondamentale organizzare i servizi e la customer experience in modo eccellente. Questi clienti devono avere la priorità.

In alcuni casi abbiamo ridotto di molto il numero dei clienti marginali per concentrarci sui clienti che hanno aderito alla nuova offerta. L’aumento di fatturato e margini è stato notevole.

I clienti per cui ho applicato questa metodologia operano nei mercati più vari. MUT Meccanica Tovo (valvole, pressostati e termostati per la termoidraulica), Ind.i.a. Industria Italiana Arte Ferro (semilavorati in ferro e acciaio per l’edilizia), Dental Art e Rossi Caw (arredi per dentisti e odontotecnici), Domenico Corà & Figli (legno e parquet), Matrix (utensili lavorazione lamiera) e altri.

Attualmente sto costruendo questa offerta per i rivenditori di Scab Design (sedute e tavoli) e Montosco (Collina Toscana Spa, spezie). In entrambe le aziende siamo in fase di test con i rivenditori che confermano il loro interesse.

Sento che avremo dei buoni risultati, soprattutto per Montosco. Questo perché la domanda di innovazione e di competitività che esprime in Italia il mercato della ristorazione è in assoluto la più elevata tra i mercati nei quali sto lavorando.

In Muraro Lorenzo Spa (Comete gioielli, Ambrosia e Barakà) abbiamo presentato il progetto e iniziato la fase di interviste ai rivenditori. La motivazione e la voglia di fare che ho visto in tutto il middle management, mi dice che anche in questo settore avremo degli ottimi risultati.

Le prime volte che i commerciali propongono quest’offerta di valore ai clienti rivenditori, rimangono sorpresi. Quello che mi dicono spesso è

“Sai Fabio, con il rivenditore non abbiamo parlato né di prodotto né di prezzo!”

Il motivo è semplice. Non proponiamo né un prodotto, né uno sconto e neanche una promozione. Seduciamo il rivenditore con un mirato programma di partnership che lo aiuta a raggiungere i suoi obiettivi imprenditoriali.

Quando solo dopo una prima visita sono gli stessi rivenditori a cercarci, ai commerciali non sembra vero. Allora replico con una vecchia frase di Peter Drucker

“Il ruolo del vero marketing è rendere superflua la vendita ragazzi”!

Fabio Venturi

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