Il servizio rappresenta spesso l’unica opportunità per differenziarsi nel lungo periodo, ma molte aziende non si sono  ancora mosse verso questa direzione per tre motivi:

  • Il servizio è ancora orientato ai processi interni e non ai processi del cliente.
  • Sono rimaste al marketing transazionale: poche sanno fare marketing relazionale.
  • Differenziano poco i servizi fatturabili (assistenza tecnica, training, gestione ricambi,…) e quasi per niente i servizi nascosti (gestione ordine, back office, consegne, gestione reclami, fatturazione).

Le aziende quindi non conoscono o dubitano dei vantaggi che possono avere con un servizio competitivo.

Come mai secondo te? Secondo me…

…i  manager vedono  ancora il servizio come un costo da ridurre, e si limitano a fare  proclami e slogan che gli operativi della front line percepiscono all’insegna di “Armiamoci e partite!”

La crisi ha accentuato questo comportamento portando molte aziende a eliminare  tecnici del service, a ridurre le persone del back office, a impiegare persone poco preparate e a ridurre gli investimenti in tecnologia.

Molte aziende multinazionali hanno decentrato il customer service in paesi a basso costo come Romania e Slovacchia.

Bisognerebbe verificare se la relativa riduzione dei costi  compensa la perdita di competitività causata dallo scadimento della qualità relazionale con il cliente, dall’aumento dei tempi di risposta e dalla demotivazione generata nei commerciali quando il cliente si lamenta dello scadimento del servizio.

Nell’economia creativa in cui il cliente vuole vivere in tempo reale e si aspetta esperienze inattese, tutto questo è pericoloso, soprattutto se sei un brand posizionato nella fascia medio-alta e alta.

Man mano che la differenziazione sul tuo prodotto si riduce e diventi una commodity, nei mercati maturi sei  costretto a competere sempre più con il prezzo erodendo i margini.

Mentre il prezzo ha un effetto leva 10 sulla redditività, i volumi hanno un effetto leva 4: meno della metà!

Lo sconto non ti rende più sexi: ti rende solo più povero.

Troverai però sempre un concorrente che farà un prezzo più basso per far girare gli impianti, mantenere quote di mercato e realizzare le economie di scala, ma che poi in seguito si chiederà meravigliato come mai ha azzerato i margini!

Nel lungo termine il prezzo non vende mai.

La maggior parte delle aziende è gestita con il modello di management dell’economia industriale del secolo scorso basato sull’efficienza organizzativa (TQM, Lean, kaizen,…) e il controllo dei dipendenti.

Questo si riflette  anche nel customer service perché si privilegia l’efficienza interna (il numero di telefonate, la durata media della telefonata) all’efficacia esterna (fidelizzazione, one call solution, one voice solution, numero di problemi tecnici risolti al primo intervento).

Il personale della front line ha una scarsa autonomia decisionale e non dispone dell’informazione necessaria a fidelizzare il cliente e supportare il collega commerciale a fare il budget.

 

Il marketing relazionale.

Il luogo di produzione del valore si è da tempo spostato dallo stabilimento (marketing transazionale) alla relazione  che i dipendenti attivano con il cliente (marketing relazionale).

Il ruolo del management è facilitare l’innovazione in questa interfaccia.

Il successo del marketing relazionale dipende in larga misura dall’atteggiamento, dall’impegno e dalla performance di tutto il personale di contatto.

Nel BtoB il personale di contatto con il cliente non sono solo i venditori e i tecnici del service, ma anche i progettisti, lo specialista del software, l’ingegnere della saldatura, l’esperto della qualità, il project leader, il responsabile della logistica.

Tutti questi collaboratori, che sono numericamente  maggiori dei colleghi dell’area marketing & sales, dovrebbero essere battezzati part time marketer.

Se non sono preparati e motivati a fornire una performance orientata alla clientela, la strategia è destinata a fallire anche se si basa su una tecnologia all’avanguardia.

L’efficacia sul mercato esterno presuppone il successo del marketing interno dei dipendenti, in termini di motivazione e impegno nel perseguire la strategia basata sui rapporti.

Si crea un rapporto quando il cliente percepisce l’esistenza di un modo di pensare comune con il fornitore.

Mentre il marketing transazionale mira a fare qualcosa al cliente, il marketing relazionale mira al con e per il cliente.

Dal punto di vista del cliente questa formula può esprimersi nel suo sentimento:

“Non sono qui soltanto per il fornitore, ma anche il mio fornitore è qui per me!”.

Oggi c’è un grande uso della tecnologia, ma bisogna tenere presente che il cliente a un certo punto vuole interagire con le persone e le risorse fisiche più tradizionali come il telefono.

Le interazioni basate sull’ICT e internet devono essere sempre sostenute dalle interazioni personali.

Non tutti i clienti di un certo fornitore gradiscono e accettano le nuove tecnologie usate nei processi del servizio.

Alcuni anni fa abbiamo fatto una consulenza in un’azienda che produce macchine utensili per la lavorazione della lamiera. Il reparto assistenza tecnica era talmente sotto-staffato, che aveva un abandon rate call del 34 %.

Su 100 telefonate in entrata in 34 il cliente non si sentiva rispondere o trovava occupato.

Per le chiamate dall’estero rispondevano due tecnici che parlavano inglese quando erano in sede, ma quando erano fuori sede non c’era nessuno che rispondeva, perché gli altri colleghi non parlavano inglese.

Il management deve essere consapevole che questi potenziali servizi esistono già nel rapporto con il cliente: devono solo essere gestiti in modo diverso per creare valore nella relazione con il cliente.

 

La gestione dei reclami.

Nella maggior parte delle aziende i reclami sono gestiti come un compito amministrativo-difensivo in cui, il personale è proteso a proteggersi dal “cliente furbo” che provando ad ottenere qualcosa si sente rispondere…

“Strano, Impossibile, Mai successo, Ma lei è sicuro che, E se è stato il suo magazziniere? Ma come faccio io a fidarmi di lei, Lei è il primo caso che!”

Alcune aziende rispondono ai reclami dei clienti con documenti scritti dall’ufficio tecnico o dalla qualità che a volte risultano essere incomprensibili per il cliente, a causa del linguaggio tecnico e persino arrogante.

Avendo formato il customer service di molte aziende, ho visto che il management ha instillato nei collaboratori il concetto che il cliente è un furbo  che prova sempre a chiedere la sostituzione di un prodotto mancante quando non è vero, che ha ricevuto il prodotto danneggiato mentre è stato il suo magazziniere, che vuole lo sconto perché la qualità del prodotto non è la solita,…

In realtà questi clienti furbi o ladri sono al massimo un 3-5 %.

Ma cosa accade nel 95 % dei clienti onesti che si vedono essere trattati come il furbo  che ci prova?

Sono pochissime oggi le aziende che hanno instillato nel personale che riceve i reclami l’atteggiamento di “indifferenza alla colpa” e implementato il “recupero del cliente nel servizio” (service recovery) per sorprendere il cliente, aumentare la fedeltà e il passaparola.

Sono ancora meno quelle che hanno concesso alla front line una precisa autonomia decisionale ed economica in funzione del valore dei clienti con cui devono gestire queste situazioni.

In un reclamo gestito in ottica di service recovery il cliente dovrebbe sentirsi dire “Signor Rossi, la ringrazio per avermi segnalato il vetro rotto nella stufa a pellet che le abbiamo consegnato, e vorrei scusarmi personalmente per il disagio creato. Ci sono altre cose che desidera segnalarci? Quando deve installare la stufa al suo cliente? In questo caso predisponiamo una spedizione con il corriere espresso a nostro carico, per venerdì. Le può andar bene? Se entro venerdì non dovesse ricevere il suo vetro, mi contatti subito. Sono Mario Neri, interno 254.”

Trasformare la mera gestione amministrativa dei reclami in un recupero proattivo del cliente, crediamo sia uno dei servizi nascosti che ha la maggiore potenzialità di fidelizzare il cliente e generare un passaparola positivo.

 

I 7 peccati capitali del servizio interno.

Il TQM è stato utile perchè ha introdotto lo standard del servizio.

La sua cultura lavorativa riguarda però la gestione di cose e processi interni e non di persone che gestiscono processi orientati al cliente.

Questa gestione manageriale di tipo industriale si è adattata male al servizio e ha generato i 7 peccati capitali del servizio interno:

L’orticello: “purtroppo il suo problema non è di mia competenza!”

La cartiera: norme e procedure  producono prevalentemente carta / email.

Il palleggio: il problema rimbalza da un ufficio all’altro.

La fabbrica dei NO: persone che sanno solo dire no!

Il buco nero: uffici che non danno seguito alle richieste fatte.

Il “ti ho beccato!”: colpevolizzare un collega o reparto.

L’editto: comunicazione di procedure burocratiche e iper complicate.

Quando il servizio interno non funziona compromette l’ efficacia del servizio che riceve il cliente.

E’ fondamentale allora passare dai processi interni ai processi del cliente, e disegnare il ciclo di servizio che il cliente vive nei suoi molteplici momenti della verità con l’azienda.

Bisogna organizzare una catena di qualità che inizia dal momento della verità che vive il cliente (telefona, apre il pacco o la fattura, prova il prodotto,…) e attraversa poi l’azienda coinvolgendo le persone di tutti i reparti, i processi e le infrastrutture che devono contribuire al risultato finale.

 

Chi fornisce il servizio?

Non sono solo i colleghi del customer service che forniscono il servizio: è l’intera azienda!

I primi non possono fare meglio di quanto l’azienda li mette in grado di fare.

La cultura del servizio va quindi basata sull’interazione che le persone attivano nei processi orientati al cliente.

Occorre indirizzare lo sforzo dei collaboratori di tutti i reparti.

Limitarsi ad eseguire il compitino per raggiungere lo standard, non è più sufficiente!

La sfida è anticipare, sorprendere e strabiliare il cliente.

Il tuo prodotto anche se innovativo e di qualità, prima o poi è percepito come un pezzo di ferro, plastica o legno simile a  decine di concorrenti.

Solo se aggiungi l’intangibile al tangibile costruisci un vantaggio competitivo difendibile nel lungo termine, perché i concorrenti difficilmente sapranno imitarti.

 

Orientare l’azienda al servizio.

Se la tua azienda ha obiettivi di miglioramento del servizio possiamo vedere  come strutturare un intervento mirato. Dopo aver condotto un’analisi sugli “aspetti tangibili e intangibili” relativi al servizio interno, possiamo  definire insieme gli obiettivi di miglioramento  e un progetto mirato.

E’ fondamentale coinvolgere i collaboratori del  reparto sales, customer service, marketing, amministrazione, logistica, e credito  nel disegnare  un sistema di servizio orientato ai processi del tuo cliente, in cui ciascuno aggiunge un pezzo di valore in quel preciso momento della verità.

Nelle aziende dove ho applicato questo metodo il risultato finale non è stato solo un cambio di mentalità.

E’ una serie di idee, piani e attività integrate che anche i tuoi colleghi propongono e poi decidono di implementare in funzione degli obiettivi di gestione di tre segmenti di clienti: fidelizzare, sviluppare e gestire economicamente.
Per approfondire le metodologie che uso puoi vedere Il servizio interno e Gestire la relazione telefonica nel customer service.

Ti ringrazio del tempo che hai dedicato a leggere il mio articolo.

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4 commenti
  1. Luigi Schiavo
    Luigi Schiavo dice:

    Queste Aziende, tra cui alcune in mio portfolio, per tutta una serie di motivi perdono di vista che, sebbene la ns società sia orientata a “rapporti social”, il contatto umano rimane assolutamente basilare. Il Cliente vuole stringere la mano all’Azienda e può farlo col Venditore. Il Venditore, vivendo questa assenza aziendale, può e deve trarne beneficio personale e professionale. Egli sarà il soggetto del “passaparola” tra i clienti. Questo ho percepito e fatto mio.

    Rispondi
    • mm
      Fabio Venturi dice:

      Concordo con te Luigi. In un business sempre più guidato dalla tecnologia e dall’automazione, che sono commodities, la differenziazione competitiva dipende dal servizio e dal marketing relazionale che attua tutta l’azienda. Per i clienti a valore estrinseco (al di fuori del prodotto) la relazionar con il venditore è più importante del prodotto.

      Rispondi

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