Se ti  limiti a fare solo innovazione operativa introducendo le best practice come il TQM, il kaizen, la lean e il Six Sigma, raramente rafforzi il vantaggio competitivo nel lungo termine, perché i concorrenti la replicano facilmente e si crea una convergenza delle strategie basate sull’efficienza.

Con le best practice l’azienda diventa solo più efficiente, ma non cambia!

L’innovazione di prodotto è in grado di rafforzare meglio il vantaggio competitivo.

Il problema è che è subito replicata dai concorrenti, soprattutto in assenza di brevetti.

L’innovazione strategica ha invece la capacità di creare un vantaggio competitivo difendibile perché è “sistemica”. Siccome abbraccia un insieme di attività e processi integrati, per i concorrenti è molto più difficile decifrare e replicare.

 

STRATEGIE SENZA IL “VERO” MARKETING

Il passaggio dal “marketing transazionale” al “marketing relazionale”, in cui il luogo di creazione del valore dallo stabilimento si è spostato alla relazione con il cliente (sempre più estesa sul web), richiede poi che l’innovazione strategica sia agganciata a un’ innovazione manageriale.

Coinvolgere i collaboratori dell’area vendite, marketing e customer service è fondamentale, non solo per sviluppare strategie differenziate che creano valore per il cliente, ma anche per una loro efficace esecuzione.

Le aziende hanno quindi nella strategia un’area critica, ma ne sono poco consapevoli.

Chi non sa costruire una strategia differenziata rincorre la moda manageriale del momento: kaizen, Lean, Sei Sigma, CRM quelle di ieri e digital marketing, IOT, Big Data, Industry 4.0 quelle di oggi.

Peter Drucker diceva che il buon management non riguarda l’applicazione sistematica di questi metodi.

In molte aziende, anche multinazionali, le strategie sono prevalentemente basate sulle risorse interne.

In alcuni casi la strategia di business coincide con la strategia di produzione!

Oltre a stabilire “come” produrre, la produzione stabilisce “cosa” produrre.

Ma le aziende che  antepongono efficienza, standardizzazione e controllo a cambiamento, innovazione e adattabilità strategica, scelgono deliberatamente di non andare incontro al futuro e di rimanere prigioniere del passato.

Sono aziende che si suicidano efficientemente!

Peter Drucker afferma che il vero marketing è la prima funzione imprenditoriale e strategica di ogni azienda in quanto è la dimensione centrale dell’impresa.

Il problema è che il vero marketing lo praticano poche aziende come Procter & Gamble, Caterpillar,…

Tutte le altre fanno semplicemente comunicazione e promozione.

Nella maggior parte delle aziende il marketing è presente come organizzazione (ufficio marketing che fa promozione e comunicazione) o come strumenti (ricerche di mercato, sito web e digital marketing,…).

Ha quindi una funzione tattica e operativa, non strategica.

I piani strategici di molte aziende non sono altro che un insieme di attività tattiche slegate fra loro che incidono più sui costi del conto economico, che sulle dinamiche del mercato.

Siccome manca un’analisi dei clienti, dei non clienti, dei concorrenti e dell’ambiente economico, sociale e tecnologico e di un’ oggettiva valutazione della performance basata su fatturato e margini, l’azienda non riesce a individuare le opportunità e le minacce esterne, e quindi a riallocare le risorse umane ed economiche.

Le aziende possono acquisire le competenze del marketing strategico con la formazione manageriale o con un mirato business coaching ai suoi manager chiave.

Con il coaching il vantaggio è duplice.

Si costruiscono le competenze lavorando sullo sviluppo della strategia di marketing del prodotto o dell’azienda che il manager gestisce.

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