STRATEGIA: LA CHIAVE DELLA CRESCITA PROFITTEVOLE.

strategia crescita profittevole

Ipotizza che 100 manager possono scegliere di entrare in due aule in cui si parla di due argomenti diversi. Nella prima aula si parla di come telefonare ad un nuovo potenziale cliente per avere l’appuntamento. Nella seconda si parla di strategia. In quale aula andranno prevalentemente i manager?

La maggior parte va ad ascoltare la telefonata per l’appuntamento.

Solo 5-10 manager entrano nell’aula dove si parla di strategia!

I manager sono quindi poco interessati alla strategia.

Come mai? La danno forse per scontata?

Oppure credono che sia facile. Forse perché non ne hanno creata una differenziata!

Manager senza strategia

Cosa fanno i manager che non sanno dare una strategia all’azienda? “Comprano” gli strumenti manageriali di moda del momento come il marketing digitale (che neanche esite!) la Lean Production, il Crm, il Business Process Reengineering, l’organizzazione agile imitando magari qualche  concorrente e sperando che funzionino.

Questi strumenti possono solo migliorare quello che già c’è.

Non possono sostituirsi a una strategia inadeguata o assente.

Peter Drucker sosteneva che il buon management non ha nulla a che vedere con questi comportamenti.

I diversi studi condotti dai più brillanti consulenti di management odierni come Michel Porter, Gary Hamel, Hermann Simon, Kim e Mauborgne  dimostrano che l’unità di analisi più appropriata per studiare le basi della crescita profittevole non è l’azienda, il settore o la tecnica manageriale che la moda del momento propone.

E’ invece la mossa strategica, intesa come un insieme integrato di decisioni e attività basate su un’offerta di elevato valore (customer value proposition), che il cliente vede come unica ed irresistibile.

Ecco perché le aziende dovrebbero avere la strategia come priorità.

Le singole tecniche devono essere introdotte solo se sono funzionali all’esecuzione della strategia.

Conosciamo aziende che non hanno una strategia di business, ma solo una buona strategia di produzione.  Produrre un prodotto di qualità e darlo al venditore dicendo “noi della produzione abbiamo fatto il massimo e ora a te non resta che venderlo!” non è sicuramente una strategia di business vincente.

Quando all’inizio di un lavoro di consulenza l’imprenditore ci mostra con orgoglio il suo stabilimento e afferma “Lo stabilimento è il nostro fiore all’occhiello”, ci ricorda sempre una frase di Peter Drucker

Sotto il tetto dell’azienda ci sono solo sforzi e costi! Il solo centro di profitto è un cliente che paga.

I problemi di strategia delle aziende sono gli stessi, indipendentemente dal mercato in cui operano.

Il profilo tipico di chi non ha avuto il successo previsto in funzione degli investimenti fatti, è quello di un’azienda che non ha definito in maniera chiara e ristretta l’area di business del dove competere.

Ha investito prevalentemente nella produzione sviluppando anche nuove tecnologie e prodotti, che non è però riuscita a tradurre in business.

Ha sviluppato più i prodotti e molto meno il mercato. Opera anche in un’area geografica ristretta. Il fatturato si concentra prevalentemente in Italia e in Europa che sono mercati in declino o stagnanti.

In un mercato in grande trasformazione è la strategia la vera chiave della crescita profittevole.

Fabio Venturi

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4 commenti
  1. Davide
    Davide dice:

    Pensare…Agire….due azioni che suppongono immobilità nella prima, azione o movimento nella seconda. Contrapposte ma fortemente correlate. L’una espressione dell’altra. Tanto più il pensiero e quindi la strategia che ne deriva è corretto, tanto più l’azione rapida incisiva trasforma lo stesso in un passo verso il successo.

    Rispondi

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