I CINQUE FATTORI CHE ALIMENTANO LA TUA “INERZIA STRATEGICA”

strategia innovazione competizione

Inerzia strategica: un problema oggi molto diffuso.

La velocità del cambiamento è tale che nel prossimo decennio anche la tua azienda dovrà cambiare con modalità mai viste in precedenza.

Dovrà adattarsi strategicamente, reinventarsi o ristrutturarsi.

Mentre tutti i manager ammettono che i prodotti e servizi vanno cambiati, molti ritengono che le strategie e i sistemi di management rimangano immortali.

I fattori che  potenzialmente possono alimentare l’inerzia strategica  della tua azienda sono cinque.

1 – Ignorare o negare l’esigenza di un nuovo disegno strategico

Il primo fattore è la tendenza del top management a ignorare o negare l’esigenza di un nuovo disegno strategico.

Gli sviluppi inquietanti tipo quelli vissuti da IBM, Kodak e Nokia sono prima esclusi, in quanto ritenuti poco plausibili o illogici.

Poi sono razionalizzati in quanto ritenuti aberranti.

Infine attenuati attraverso azioni difensive e di conservazione.

Storica fu la frase che disse l’amministratore delegato della IBM all’inizio degli anni ‘80:

“A chi prevede che un domani ci sarà un Personal Computer in ogni casa, io chiedo sempre per farci cosa? IBM continuerà a produrre solo mainframe!”

Pensa poi alla Kodak dove la macchina digitale ha ridefinito il suo business della pellicola in una periferica di un computer e ora è in amministrazione controllata.

E Nokia? Solo alcuni anni fa aveva una quota di mercato del 40 % nei telefoni cellulari. Che fine ha fatto?

2 – Scarsità di alternative strategiche.

Il secondo fattore è costituito dalla scarsità di alternative strategiche adeguate a sostituire lo status quo, che sfocia invece spesso in una sorta di paralisi strategica.

Se vuoi costruire un’azienda adattabile devi pensare meno a eliminare le idee che hanno scarsa probabilità di successo, e sviluppare un portafoglio diversificato di opzioni strategiche.

Per sfuggire all’attrazione del modello di business che non è più sostenibile, devi però individuare strategie alternative non incrementali e valutarle singolarmente nei loro vantaggi e svantaggi.

L’innovazione deve essere sostanziale o trasformativa (di valore).

Siccome le aziende che utilizzano un processo strutturato per sviluppare le strategie alternative di business sono pochissime, la maggior parte perde un’opportunità di stimolare il rinnovamento.

Noi italiani non abbiamo poi la cultura della pianificazione che hanno invece i tedeschi o gli americani.

Gli undici anni di crisi ininterrotti hanno portato molte aziende a concentrarsi nel breve termine. Alcune vivono letteralmente alla giornata!

3 – Rigidità di allocazione delle risorse umane e finanziarie.

Il terzo fattore è la rigidità di allocazione delle risorse umane e finanziarie, che impedisce di riposizionarle in nuove iniziative.

Questo è in parte la conseguenza della mancanza di alternative strategiche, a cui si aggiungono altri elementi.

Anche nella tua azienda il potere di un manager si misura dal numero di risorse che controlla. Perderle, significa avere meno status e influenza!

Mentre la proprietà compra impianti o fa acquisizioni spendendo milioni di euro, un gruppo di collaboratori che lavora assiduamente in una nuova iniziativa, fatica invece a trovare qualche migliaio di euro.

4 – Scambiare l’efficienza operativa con la strategia.

Il quarto fattore dell’inerzia strategica è credere che l’efficienza operativa sia sinonimo di strategia. Questo fattore è molto diffuso. Anche in aziende multinazionali!

La produttività di un’azienda è determinata da due fattori.

L’efficienza operativa con la quale organizza i suoi input, e il valore che i clienti attribuiscono ai suoi output in termini di prezzo che sono disposti a pagare (efficacia strategica).

Molti manager credono però che il buon valore coincida con il prezzo basso, invece che nel rapporto globale “Benefici – Costi / Prezzo” espresso dalla Customer Value Proposition.

L’efficienza operativa migliora solo il costo e il tempo.

Il prezzo ha inoltre un effetto leva sulla redditività superiore sia ai costi, che ai volumi.

Come sai la maggior parte delle aziende italiane sono “production oriented”.

L’imprenditore investe prevalentemente in impianti e macchinari e molto meno nel marketing, nella rete vendita, nel customer service e persino nel controllo di gestione.

La produzione, legittimata da queste enormi risorse che gestisce e dall’attenzione che le riserva il top management, ha il sopravvento nei confronti delle altre funzioni e comanda.

Il risultato è che la strategia di produzione coincide a volte con la strategia di business!

5 – Seguire la moda delle tecniche manageriali.

Il quinto fattore dell’inerzia strategica è seguire la moda delle tecniche manageriali.

Il libro precursore di quest’ ondata di tecniche manageriali fu In search of Excellence di Tom Peters e Robert Waterman della McKinsey pubblicato nel 1982.

Rivisitando la letteratura degli anni passati si trovano come esempi acclamati di super azienda orientata al cliente l’IBM, che dieci anni dopo cadde in una crisi profonda che la portò a dimezzare il numero dei dipendenti.

Poi sono state prese ad esempio aziende come HP e Compaq, che poco dopo furono acquisite o molto ridimensionate.

Poi furono di moda le aziende giapponesi che, all’apice del successo degli anni ’70 e ’80, furono celebrate come rivoluzionarie a livello strategico, mentre siamo oggi testimoni della loro performance stagnante o mediocre.

Anni fa Sony, Panasonic e Sharp dominavano il mondo dell’elettronica di consumo: sembravano invincibili.

Oggi i successi delle americane Apple e Google e delle coreane Samsung e LG, grazie a prodotti più facili e nuovi software, hanno ridimensionato molto queste aziende.

I giapponesi sono oggi incastrati tra i coreani nella fascia di prezzo basso e iper basso, e gli americani ed europei nella fascia alta e iper alta.

L’ultima tecnica manageriale viene presentata dai media e data in pasto a manager e lettori affamati come l’unica e omni-comprensiva ricetta che risolve tutti i problemi che hanno a che fare con le risorse interne.

Intelligenza artificiale, marketing digitale, IoT, Big Data, Business Process Reengineering, Total Quality Management, Outsourcing, Benchmarking, Core competence, Balanced Score Card e Customer Relationship Management sono stati presentati come traguardi finali della scienza manageriale, supportati da esempi di applicazioni di successo.

Peter Drucker diceva invece che il buon management non a niente a che vedere con queste tecniche, e questo ho avuto modo di verificarlo nella mia attività di consulenza sul campo.

Il CRM nelle aziende italiane ha fallito nel 70 % dei casi, perché si è scambiato il mezzo (il software) con l’obiettivo strategico (fidelizzare il cliente con una relazione one to one creativa, proattiva  e personalizzata).

E le mode manageriali di oggi e di domani? Industria 4.0, Big Data e IoT.

Siamo tutti capaci a comprare un software o una nuova tecnologia.

Saperli tradurre in profitto è un’altra storia!

Fabio Venturi

Ti ringrazio del tempo che hai dedicato a leggere il mio articolo.

Se non vuoi perderti i prossimi, iscriviti alla mia newsletter oppure chiedimi il collegamento Linkedin QUI’

Ti ricordo i prossimi seminari 

RIPENSARE LA RETE VENDITA. Selezionare, formare, gestire e motivare venditori eccellenti.

Milano 15 Novembre 2019


0 commenti

Lascia un Commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Fornisci il tuo contributo!

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *