Quando ho iniziato a fare il consulente più di trenta anni fa, ho notato subito che nel primo contatto con una nuova azienda l’ imprenditore spesso esordisce dicendo “il mio settore è particolare”.

E questo in ogni tipo di settore in cui ho lavorato. Macchine utensili, olio di oliva, ceramiche sanitarie, pavimenti in legno, semilavorati in ferro, turbo macchine, valvole e tanti altri ancora.

Negli ultimi anni devo però dire che questa frase l’ho sentita molto meno.

Ora l’imprenditore nella fase iniziale di conoscenza dice sempre più frequentemente un’altra  frase:

“Nel mio settore conta il prezzo!”

Ascoltare questa frase con il tono con cui viene detta, mi fa percepire due sensazioni.

La prima è che il mio interlocutore si sente un po’ rassegnato. E’ come volesse dire “Quindi se voglio vendere devo abbassare il prezzo”.

La seconda è  lanciarmi una sfida del tipo “E tu cosa credi di fare caro consulente?”

Prezzo: dal 2008 è cambiato tutto.

Non c’è dubbio che dal 2008 in poi il prezzo ha cambiato la vita sia di chi compra che di chi vende.

Negli anni precedenti la domanda superava l’offerta.

La fascia di prezzo medio costituiva circa i due terzi del mercato.

La differenza tra il prezzo minimo e quello massimo era abbastanza contenuta.

Vendere un buon prodotto in quella fascia con la logica del marketing transazionale era relativamente facile. Il valore prodotto nello stabilimento veniva comunicato e distribuito in modo standard ad una massa anonima di clienti.

Oggi invece è l’offerta che supera la domanda.

Il prodotto è percepito come una commodity.

La fascia di prezzo media si è molto contratta.

Sono invece cresciute le fasce di prezzo premium / super premium e le fasce bassa / iper bassa.

La differenza tra il prezzo massimo e minimo è aumentata in modo vertiginoso.

A questo dobbiamo poi aggiungere la proliferazione dei canali distributivi e delle tipologie di clienti.

Un gruppo di continuità può oggi essere venduto a end user, OEM, grossisti di materiale elettrico, system integrator, distributori nazionali, installatori e tramite internet.

In ciascuno di essi il valore assume per il cliente un significato diverso sia a livello di prodotto che di servizi.

Da un mercato di massa siamo passati a una massa di mercati iper-segmentati.

Il valore residuo che anche il tuo prodotto aveva anni fa rispetto alla concorrenza oggi si è probabilmente quasi azzerato.

Bisogna quindi implementare un marketing relazionale dove il valore non sta tanto nel prodotto, ma va creato nella relazione con il cliente.

Il tuo marketing è cambiato?

Questo richiede la messa a punto di un’offerta di valore mirata per quel tipo di canale / cliente che opera in un preciso segmento di prezzo. Il tipo di vendita (transazionale, consulenziale e imprenditoriale) e i servizi (base, ausiliari e di facilitazione) fanno la differenza.

E’ evidente che le aziende che si propongono a tutte le tipologie di clienti con la stessa offerta standard si sentono dire: siete troppo cari, ce l’ho già grazie, compro solo se mi fate lo sconto del 10 %.

A forza di sentire queste frasi il fornitore si convince poi che “nel mio settore conta il prezzo”.

Lo studio condotto anni fa dall’istituto Huthwaite ha dimostrato però che l’obiezione che il cliente fa sul prezzo nel 64 % dei casi è falsa.

Per il cliente l’accettazione del prezzo ha un risvolto psicologico che è legato a quello che offriamo.

Per sottrarsi alla guerra dei prezzi non bisogna limitarsi a innovare solo i processi operativi e il prodotto.

L’abilità sta nell’ innovare la strategia.

Il marketing non dovrebbe limitarsi a fare innovazioni incrementali e costruire il marchio (brand equity). Dovrebbe identificare nuove sotto categorie o categorie (brand relevance) con cui rendere irrilevante la concorrenza e quindi sottrarsi alla guerra dei prezzi.

Bisogna passare dal vendere un prodotto di qualità a fare un’offerta che crea valore nel cliente.

Ma questo è un passaggio che molte aziende non hanno ancora fatto sia sul campo che a livello concettuale.

Il problema è che molti imprenditori e manager non sentono il bisogno di cambiare la strategia che sottovalutano, ignorano o negano.

Per molti la strategia è facile. Perché non è differenziata!

Magari la strategia andava bene anni fa quando c’era un altro contesto di mercato.

Dirai che queste sono solo teorie e belle parole!

Ti rispondo con la pratica citando due aziende mie clienti che operano in settori considerati pure commodities.

La Euronewpack di Thiene (VI) che produce imballi in cartone/polietilene/legno e la Ideal Work di Riese Vallà Pio X (TV) che opera nei pavimenti in calcestruzzo.

Grazie ad un cambio di strategia apportato alcuni anni fa, entrambe le aziende registrano fatturati e margini in crescita a due cifre.

Se ti interessa approfondire le loro strategie le trovi descritte nel mio libro Reinventare la strategia. Dalla guerra dei prezzi alla competizione pacifica.

Bisogna quindi evitare di competere solo sul prezzo.

Lo sconto non ti fa più sexi. Ti rende solo più povero!

Il prezzo basso poi nel lungo termine non vende mai.

Troverai sempre un concorrente disposto a fare un prezzo più basso per acquisire l’ordine, far girare gli impianti o beneficiare delle economie di scala, che poi in seguito si chiederà però come mai ha azzerato i margini.

Quando un’ imprenditore mi dice “Nel mio settore conta il prezzo” oggi rispondo…

E’ per questo motivo che dobbiamo trasformare un prodotto commodity in un business differenziato innovando la strategia, il marketing  e il pricing.

Ti ringrazio del tempo che hai dedicato a leggere il mio articolo.

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Ti ricordo che abbiamo temporanemente sospeso i corsi interaziendali in aula e abbiamo attivato una Consulenza e Formazione individuale on line su Vendite e Direzione Vendite.

2 commenti
  1. Claudio
    Claudio dice:

    Articolo molto interessante ed attuale. Non competere solo sul prezzo ma far percepire al cliente tutti i vantaggi che puo’ ottenere e che derivano dalla differenziazione della propria consulenza rispetto a quella degli altri. Saluti.

    Rispondi

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